Stratégia používania CRM systému

Implementácia CRM systému je vážnou etapou v živote spoločnosti. Meniace sa obchodné procesy, zavádzajúce nové funkcie a analýzy, školiaci manažéri - to všetko je len špičkou ľadovca, pretože je zrejmé, že zmeny tohto rozsahu vyžadujú kvalitnú analýzu a profesionálny prístup. Príprava na implementáciu sa začína ešte pred výberom špecifického softvéru a zapojením programátora. Úspešnosť vykonávania a úroveň efektívnosti následnej práce v skutočnosti do veľkej miery závisí od kvality práce v prípravnej fáze.

Implementácia systému CRM by sa tiež mala považovať za implementáciu akéhokoľvek iného informačného systému. Aj keď sa práve chystáte „pripevniť“ blok CRM k operatívnemu účtovnému systému, je dôležité vykonať kvalitný výcvik.

Po prvé, výrazne uľahčí výber softvéru a následné formulácie úloh na revíziu. Po druhé, systém CRM je nástroj a dokonca aj veľmi kvalitný nástroj, ak sa nepoužíva na určený účel, neprinesie vašej spoločnosti žiadny úžitok a pravdepodobne nespôsobí značné škody na rozpočte a zmení sa na „kufor bez držadla“.

Aby sa práce na implementačnom projekte od samého začiatku vykonávali správnym vektorom, odpovedzte na otázku: „Prečo naša spoločnosť potrebuje klientsku základňu?“. Otázka sa, samozrejme, zdá byť čudná, pretože je známe, že zákaznícka základňa je jedným z najcennejších aktív spoločnosti. Ako často však na analýzu používate údaje o zákazníckej základni? Aké metódy používate na hodnotenie klientov? Je vernostný systém vašej spoločnosti spojený s finančným výkonom?

Aby sme mohli sformulovať požiadavky na budúci podnikový CRM systém, je potrebné vyvinúť stratégiu - ako a prečo ju spoločnosť plánuje používať. V tejto fáze je dôležité odpovedať na otázku „Čo chceme získať zo systému CRM?“.

Nedostatok stratégie predstavuje vážnu chybu pri implementácii CRM. Zdá sa, že samotný systém rieši mnoho problémov týkajúcich sa klientskej základne a je celkom jednoduché vybaviť zamestnancov spoločnosti „magickým“ softvérom. V tomto prípade však CRM nefunguje alebo aspoň nespĺňa očakávania spoločnosti.

Správa zákazníckej základne je rozdelená na dva typy: operatívny a strategický. Prevádzkové riadenie priamo udržiava zákaznícku základňu: zhromažďovanie informácií, organizovanie interakcie s klientom. Napríklad manažér vytvárajúci zákaznícku kartu v databáze, registrujúci informácie o kontaktoch a plánovaných stretnutiach, poskytuje operatívnu správu údajov o zákazníkoch.

Strategické riadenie zahŕňa hodnotenie klientskej základne, jej metodiky analýzy, rozvojovej stratégie a kontroly.

V našich mysliach je CRM systémom spravidla hovory, stretnutia, pozdravy k narodeninám, jedným slovom - elektronický denník. Samozrejme, všetko vyššie uvedené je spravidla súčasťou funkčnosti. A samozrejme „musíte klienta poznať zrakom“, čo však tieto znalosti poskytujú spoločnosti globálne?

Stratégia práce s klientmi je komplexný prístup k rozvoju optimálnych ponúk pre zákazníkov, resp. Ich príslušnosti k určitej skupine. Jednoduchým príkladom je analýza ABC, pomocou ktorej môže spoločnosť klasifikovať zákazníkov podľa finančných ukazovateľov, napríklad podľa výnosov a vypočítať optimálnu úroveň nákladov na služby pre každú skupinu.

Ďalším príkladom je vývoj vernostného systému pre zákazníkov. Spravidla hovoríme o poskytovaní ďalších zliav na úrovni prevádzkového riadenia klientskej základne. S komplikovanejším usporiadaním diskontných programov - o zvyšovaní úrovne zliav v závislosti od počtu nákupov alebo peňazí vynaložených klientom. Zároveň, ak zákazníci dostávajú bonusy „v predvolenom nastavení“, napríklad jednoducho získaním správneho množstva bodov, musíte pochopiť, že je to atraktívne, kým konkurent nemá ešte atraktívnejšiu ponuku.

Strategické riadenie klientskej základne musí nevyhnutne znamenať nielen zhromažďovanie štatistík, ale aj zásady klasifikácie zákazníkov podľa segmentov a práce s každým z nich. Ako jednoduchý príklad sme podmienečne rozdelili zákazníkov do 2 skupín: skupina A prináša spoločnosti 80% zisku, skupina B - 20%. Ak sa náklady na udržanie jedného zákazníka zo skupiny B rovnajú nákladom na udržanie jedného zákazníka zo skupiny A, potom je zrejmé, že v prvom prípade sú náklady nerentabilné. To neznamená, že klienti z podmienenej skupiny B sa nemusia držať. Stratégiou spolupráce s klientmi v tomto prípade je optimalizácia nákladov na služby. Zároveň treba mať na pamäti, že hodnotenie spokojnosti zákazníka by malo zostať optimálne aj pre túto skupinu klientov.